4. 创业者要准备好过非人的生活
- 承受所有的情绪：不能放任自己的情绪
- 承担最终的压力：创业者是压力最后的承担者，是公司最后的防线
- 承担所有的责任：对员工、伙伴、合作者、投资人、甚至客户
- 创业者四种心态：自信、自主、自强、自嘲
5. 你的创业理由正确吗？
- 正确的理由支撑创业者渡过漫长艰苦的过程
- 错误的创业理由
- 只为了赚钱
- 只为了有个工作
- 只因为情怀
- 正确的创业理由
- 热爱创业的生活方式：拥抱不确定性、喜欢挑战和变化
- 为梦想而实践
- 评语：回答时代提出的问题
6. 如何选择创业方向？
- 误解：只做自己会做的。
- 创业本质是做买卖，关键是抓需求。
- 从做小买卖开始逐渐做大，有两个关键点：
- 做出有人愿意花钱买的产品
- 找到一个卖品将产品源源不断卖出去
- 举例：恒基伟业的的的销售创新
- 产品是否能满足需求
- 如能满足大众刚需才可能做成大买卖
- 如能满足小从刚需就可能做成小买卖
- 只满足软需很难做成买卖
- 方向要考虑3个因素
- 首先考虑市场需要以及消费者基数
- 然后是和自己的特长是否
- 最后还要是自己的爱好：保证我们坚持下去
7. 如何区分真需求和伪需求
- 刚需：消费者对这个需求是否非用不可、付费也要用。
- 要针对真需求创业
- 首先考虑大众刚需，其次考虑小众刚需。
- 需要和购买是两回事。需要可能是假的，把需要视为一定购买会出问题。
- 误解：
- 把自己的需求当成别人的需求
- 个别用户需求当成大众需求
- 调研问题：
- 如果这个产品是别人做的，你愿意购买吗？多少钱你愿意购买？
- 调研方法：
- 问自己
- 问周边的10个人
- 问更多的人
- 用户会为有价值的服务付费
8. 创业公司的老大要选什么样的人？
- 老大要决策方向、找人、找钱、随机应变调整战略
- 共同创业的人找出一个这样的人
- 对老大的要求，或应有的特点(3个素质和2个能力)
- 志存高远：不为小利诱惑，不被困难挫折；
- 意志坚定；
- 心胸宽广：团结团队；
- 学习能力：学习意识和意愿、看别人长处，有学习概念；具备学习方法，会学习；
- 战略能力：为团发发展制定战略，找出方向，制定路径、配备资源、激励团队。
9. 老大的任务是什么？如何当老大
- 责任：做所有事情的后援，给所有人兜底
- 任务
- 找方向和方位：大方向中的具体点
- 绝大多数失败不是因为不知道方向，而是不知道精准的方位
- 多数时候是在方位周边绕圈
- 知道需要什么样的人：找到助手帮自己到达目标
- 找到这些人
- 越需要的人越有能力、也就越有个性，需要胸怀满足、包容其个性、其个体需求
- 让助手们愉快的协同配合
- 发挥所长
- 协调矛盾
- 永远要有B计划、C计划
- “枪声一响，预案作废”，要调整原有方案
- 用人、选择领军人物要有备用人选；部门要有2把手，搭班子工作
- 找方向和方位：大方向中的具体点
10. 企业发展不同阶段领军人物的三种管理模式
- 亲历亲为阶段(30人)：不需要复杂的管理层次和流程，主要是研发产品、找卖法
- 设计复杂流程就是给自己找麻烦、找死
- 和研发团队在一起做产品经理
- 身先士卒阶段(30–60人)：老大在最激烈的前线，或在研发、或在生产、或在销售(售前或售后)、或在融资
- 只有解决关键问题才能向前走
- 企业的最高领导要亲自抓最关键的问题
- 所有问题都要搞懂，才可能通过授权由其它人来做
- 保驾护航阶段：每个方向都是个小舞台，帮助小舞台的领军人物解决问题
11. 技术专家能当总裁么？
- 技术/产品/商品
- 同一技术可以做成不同产品
- 有功能的即为产品
- 能大规模售卖才是商品
- 企业经营可以靠产品，还可以靠资本、品牌
- 第一境界靠卖产品
- 第二境界靠资本
- 第三境界靠品牌
- 推动企业发展的是以技术为术、以战略为道
- 技术专家做领军人物不是最擅长的
- 技术专家做老大容易陷入的误区
- 技术自负：认为靠技术甚至靠自己的人技术才能经营公司，从而做出错误决策
- 藐视管理：忽略了人性化和社会化管理，不重视执行力、管理
- 独享心态：不认同产业链，希望全都做到，无视上下游环境
- 例子：内部食堂
- 拒绝授权
- 不仅技术专家容易陷入上述误区，凡事陷入误区的都不适合做领军人物
- 如果局限于技术视角，会限制商业模式，影响公司发展
- 对技术、市场、组织、管理都有深刻的领悟能力才能做领军人物
- 技术专家的专长远远不足以领导公司发展，反倒容易限制其它专长的养成
- 做过一线销售、经营的适合做经理
- 技术专家总在后方
12. 如何当总裁？
- 明确目标，两正两反原则下的终级目标
- 正1：3-6年，成为细分领域数一数二
- 正2：3个定量指标KPI，3个定性指标
- 反1：防止跑冒滴漏、防止贪污
- 反2：防止系统风险
- 知道怎么做
- 招兵：招到合适的兵，确立核心价值观(什么是对的，什么是错的)，以价值观为标准招人
- 练兵：通过纪律和方法论，保证组织协同、形成具有执行力、战斗力的队伍
- 用兵：
- 领导力3要素：
- 建班子（建自己的班子及推动下级建班子)
- 定战略（制定发展路线）
- 带队伍
- 执行4步法
- 设目标：制定每个子系统的目标
- 管进度：抓一层看一层
- 抓考评
- 理规范：形成一个可以遵循的规范
- 领导力3要素：
- 例：拉卡拉领军人物做5个板块：核心价值观、12条令、方法论、执行4步法、领导力3要素。
14. 创业起步期要专注的三件事
- 起步期即公司前 3年
- 省钱、做产品、找卖法
- 省钱
- 大部分企业都在前3年死掉了
- 两种情况缺钱：扩大再生产；资金消耗过快
- 只把钱用在做产品和找卖法上
- 资方会问帐上的钱能支撑多久
- 若只剩下半年，企业就处于濒危状态
- 把资金放在有价值的事上，即做产品和找卖法
- 做不重要的事就会消耗资金
- 做产品
- 做出人有愿意花钱买的产品
- 找卖法
- 找到源源不断卖出去的方法
- 省钱
- 让我们渡过起步期的是因为我们做出产品、找到了卖法
15. 初创企业如何找人？
- 高端人才
- 合作伙伴、部门负责人、业务线负责人
- 该来的人一定会来
- 围绕人着做的工作是创始人最重要的工作
- 亲自去找
- 味道最重要
- 衡量标准：企业文化、志向道合、感觉
- 找错人比找不到人更坏
16. 选股东的五个错误和四个原则
- 错误
- 以股份抵工资
- 对于合适的股东这样做可以
- 但对于不合适的股东是个重大隐患
- 范围太广
- 把企业朋友变为股东
- 亲朋好友做股东
- 接受不好的投资人
- 以股份抵工资
- 标准
- 志同道合
- 志：公司的长远发展，是百年老店，还是小富济安
- 道：企业文化、价值观、方法论
- 尊重游戏规则
- 无论结果如何，都按游戏规则玩
- 对公司长期发展贡献价值
- 股东必须实际出资
- 出不起就先欠着，约定好给的时间
- 干股的危害极大
- 志同道合
17. 创业包括两个层面，不要让公司成为瘸腿公司
物理和精神层面，物理是创办一个实体公司，精神层面是使命和文化。
- 文化的力量：清晰的愿景、使命，以及相配套的纪律和工作方法，吸引越来越多的人参与
- 企业文化一开始就建立
- 使命、愿景、价值观
- 使命：终极任务
- 愿景：长期目标
- 价值观：对错标准
- 还有配套的方法论
- 制度一定要简单
- 简单的东西才能记住，才能执行
- 企业文化先提炼出来，才能去具化制度
18. 凡事只能靠自己
- 必须清醒认识到：凡事只能靠自己。领军人物是前面的1，团队是后面的0。
- 听多数人意见，和少数人商量，一个人做决定。
- 碰到最难的时候要靠创始人解决问题。
- 企业方方面面的事都要搞懂：技术、销售、经营、管理。
- 原理、规则层面要搞懂
- 搞懂是为了自己做决策、为了授权并支援
- 越是到了难处越需要亲自去解决
19. 永远留有余力才能长命百岁
任何时候都不使出全力，使用七八成力量，留有余力。
- 在没有任何收入的情况下，企业要留有存活一年半需要的资金
- 看米下锅：看资金、看资源来做事
- 不能孤注一掷：再有把握的事情，都有可能有变数
- 永远要有B计划、C计划
- 要有预备队
- 对部门负责人也要有备份
21. 听大多数人意见和少数人商量一个人说得算
- 提倡集体领导，但董事长决策
- 经营层次，重大经营管理决策，不能通过投票来决定
- 班子成员分管业务决定了不能换位思考
- 一把手是一个位置，不是特定的人，只有这个位置上的人才能站在一把手的视角看待问题
- 一把手要有主意
- 过程：听所有人意见（获取信息），和少数人商量（论证，和自己主意的pk过程），一个人决策
- 原则：一把人要尊重自己的直觉
- 关系：并不是靠直觉来决策，而是来拿个初始主意，然后通过论证确立决策
- 顺序：先有主意，后听别人意见充分论证
- 做决策是一把手的职责、使命
- 不做决策比做错决策危害还大
- 只有有决策才能有行动
- 不做决策会组织陷入被动
- 一旦做了决策就坚定执行